Bạn không biết những gì bạn không biết, cho tới khi có người nói cho bạn biết

Tuần vừa rồi mình gặp một sự cố nơi công sở, khi bị sếp trực tiếp la mình khá nặng vì một nhiệm vụ mình đang chịu trách nhiệm. Mỗi khi xảy ra một vấn đề gì đó, mình đều suy ngẫm về nó rất lâu, xoay nó ở nhiều chiều, cho đến khi hiểu được bản chất thật sự của vấn đề để không bao giờ lặp lại lần sau.

Với nhiều bạn đi làm văn phòng, chuyện bị sếp la có thể là bình thường nếu bạn làm việc chểnh mảng, bê trễ hay để xảy ra sai sót, phạm lỗi. Nhưng với mình, bị sếp la là chuyện bất thường vì bình thường mình luôn cẩn trọng và chu toàn trong mọi việc, và với kỹ năng đi làm tích lũy trong nhiều năm, mình thừa biết đâu là những cái bẫy dễ bị sụp hố và luôn chủ động phòng tránh ngay từ đầu. Thêm vào đó, nếu sếp bạn thuộc dạng tính khí thất thường, dễ nổi nóng và hay mắng nhân viên vô cớ, thì ngay cả khi bạn làm đúng mọi chuyện thì vẫn bị la như thường. Nhưng sếp mình thì khác, anh ấy bình thường vốn là người điềm đạm, đắc nhân tâm, luôn cẩn ngôn và lựa lời mà nói vì rất sợ làm tổn thương người khác. Tựu trung cả hai điều trên lại thì sự vụ của mình không đơn giản như những gì xảy ra trên bề mặt.

Câu chuyện bị sếp la

Đầu đuôi câu chuyện thế này. Lần đầu tiên mình phụ trách giao dịch hợp đồng (HĐ) với đối tác trong nước, phần việc này vốn dĩ nằm ngoài công việc chuyên môn chính của mình. Oái ăm thay với một tấm chiếu mới như mình trong nhiệm vụ này, thì ca mình gặp phải lại là một ca khó. Đối tác đưa ra một số điều khoản về quyền lợi, mà dĩ nhiên là theo hướng có lợi hơn cho họ và gây bất lợi cho công ty mình – các điều khoản về chiết khấu và thời hạn áp dụng chiết khấu này khác với quy chuẩn thông thường và trước giờ hiếm có đối tác nào đưa ra yêu cầu đó. Sếp mình là người làm việc trực tiếp với đối tác, mình đóng vai trò thư ký ghi chú lại thông tin hai bên đã trao đổi và soạn thảo HĐ, cũng như email về HĐ với đối tác.

Đứng trước đề xuất như vậy của đối tác, sếp mình phải trình lên ban giám đốc để duyệt, và tổng giám đốc đã duyệt điều khoản đó, thành ra mới đưa điều khoản đó vào HĐ chính thức và gửi bản HĐ final cho đối tác. Chuyện bắt đầu phát sinh từ khúc này, khi mình vừa gửi xong thì sếp mình đột nhiên gọi mình, báo rằng điều khoản đó trước giờ chưa có tiền lệ, mình cần trao đổi với Giám đốc phòng Kinh doanh để hỏi xem việc thực thi điều khoản đó thế nào, có gì khó khăn cho phía công ty mình không để thương lương lại và điều chỉnh điều khoản đó trong HĐ cho rõ hơn. Theo quy trình làm việc, mình FWD chuỗi email đó cho anh GĐ P. Kinh doanh, sau đó gọi hỏi anh y chang những điều sếp mình giao hỏi, nhưng giải pháp cho câu hỏi của mình là rất nhiều kiến thức mình không biết nằm ngoài chuyên môn của mình – từ việc xuất kho, tính chiết khấu trên từng phiếu xuất kho tới việc áp dụng mức chiết khấu bao nhiêu với số lượng bao nhiêu ở mỗi đợt thanh toán.

Nói ngắn gọn đơn giản thì sau cuộc nói chuyện đó, anh GĐ Kinh doanh đưa ra cho mình giải pháp là A. Mình mới gọi cho sếp mình và tường thuật lại nguyên xi giải pháp A đó, và sếp mình đáp: “Em không hiểu vấn đề rồi, anh đã nói tới mức như vậy mà em không hiểu sao, giải pháp phải là B mới đúng. Nếu ngay từ đầu em không làm được thì sao không nói anh để anh gọi trực tiếp cho GĐ Kinh doanh trao đổi, việc gì em phải gọi lại báo anh mà báo kết quả như thế?”

Lúc này mình mới trần tình: “Dạ anh, em biết có thể trong lúc trao đổi em chưa hiểu được ý anh. Đây cũng là lần đầu em làm nhiệm vụ này nên có nhiều thông tin chưa biết, về cơ bản em cũng chưa nắm được cái khung chuẩn điều khoản của mình để hiểu điều khoản mà khách hàng đưa ra sẽ gây ra vấn đề gì nên quá trình trao đổi giữa hai bên có thể xảy ra sai sót.”

Và rồi sếp mình la mình: “Em nói vậy là sai rồi. Anh thấy tư duy của em có vấn đề, em phải xem lại cách tư duy của mình, nó đang sai quá sai. Vốn dĩ mấy chuyện này làm gì có khung chuẩn, những gì đối tác nói chỉ là câu từ thôi, em biết đọc thì em phải hiểu đối tác muốn gì chứ.”

Sau vài câu la làng nữa, sếp mình cúp máy cái rụp và bảo ảnh sẽ gọi trực tiếp GĐ Kinh doanh nói chuyện, mình không cần làm gì nữa.

Đi tìm nguyên nhân

Đối với một tấm chiếu mới như mình, nhận một nhiệm vụ mới trong một lĩnh vực mới mình chưa làm bao giờ, chuyện sai sót là lẽ thường tình. Nếu có sai thì sếp mình chỉ cần nhắc nhở nhẹ nhàng và hướng dẫn lại mình cách làm sao cho đúng. Tuy nhiên, ở case study này, cái sai phạm trên HĐ còn chưa xảy ra – tức chưa có gì nghiêm trọng, mà cái sai chỉ là mình không hiểu được sếp mình muốn gì và nói không đúng ý sếp nên bị la.

Nhưng ở case study này, sự lạ thường nằm ở 2 chỗ:

1. Ngay cả với anh GĐ Kinh doanh, nhiều dày dạn kinh nghiệm hơn mình, đã nắm được toàn bộ vấn đề và đưa ra giải pháp, nhưng vấn đề là giải pháp anh ấy đưa ra lại không đúng với giải pháp sếp mình muốn. Mình chỉ là người trung gian truyền đạt lại thông tin, nhưng lại bị la vô cớ cho một giải pháp vốn dĩ cũng không phải của mình.

2. Khi xem xét lại toàn bộ sự việc, mình không hiểu được mình làm sai chỗ nào tới mức để bị la nặng như vậy. Bởi lẽ bạn không thể biết những thứ vốn dĩ bạn không biết, cho tới khi người khác nói cho bạn biết. Sếp mình mặc định mình đương nhiên phải biết những chuyện sếp biết, dù cho anh ấy đã có hơn 30 năm kinh nghiệm trong ngành này, nên anh nhìn một vấn đề phức tạp hết sức đơn giản – trong khi cái nền tảng (bộ khung chuẩn về điều khoản) thì mình lại chưa được dạy cho biết.

Sau đó, mình mới lân la đi hỏi một bé đồng nghiệp khác đã làm việc ở công ty 5 năm, là người trước giờ chuyên phụ trách việc soạn thảo hợp đồng với đối tác và rất thành thạo công việc này. Mình đem nguyên văn tình huống mình gặp và đặt câu hỏi cho bé đó, rằng em có nắm các thông tin XYZ về cả giải pháp A và B đó không? Câu trả lời của em làm mình bật ngửa: “Mấy chuyện về chiết khấu và thời hạn áp dụng chiết khấu là do bộ phận Kinh doanh chốt chứ làm sao mình nắm được anh, vì mình đâu có quyết định cuối cùng đâu mà chỉ là người soạn thảo HĐ thôi mà. Thông thường các case phát sinh như vậy thì em đều báo anh GĐ Kinh doanh để anh ấy liên hệ và chốt điều khoản với khách, còn nhiệm vụ của mình chỉ là soạn HĐ dựa trên điều khoản phòng Kinh doanh đã chốt mà thôi.”

Nghe tới đây thì mình xác định được, vấn đề không nằm ở mình mà ở sếp mình. Lẽ ra ngay từ đầu sếp phải cho mình biết những điều này, và mình chỉ cần chuyển contact lại chứ không phải làm “chim sáo” bay đi bay lại giữa ba nhịp cầu: sếp mình – GĐ Kinh doanh – đối tác. Nhưng sếp mình đã không làm thế, nên kết quả là mình bị la.

Nội tình ở bề sâu

Với tính cách của sếp mình, bình thường với một chuyện nhỏ xíu và chưa gây ra hệ quả gì (mình đã quan sát cách sếp phản ứng với các đồng nghiệp khác), lẽ ra ở case study này thì mình sẽ được nhắc nhở nhẹ nhàng chứ không phải bị la nặng đến mức như vậy. Không biết với mọi người sao, nhưng mình chúa ghét việc bị nói tư duy (hay mindset) của mình có vấn đề – nó như một cú knock-out vào một người luôn suy nghĩ kỹ càng và cẩn trọng, tính toán hết mọi phương án khi làm việc như mình.

Nhưng giống như một củ hành tây, mình phải gỡ hết phần vỏ bên ngoài ra thì mới thấy được cái lõi – bản chất vấn đề. Khi hệ thống và xâu chuỗi lại mọi dữ kiện trong các tương tác giữa mình với sếp 3 tháng gần đây, mình nhận ra mình đã đi một nước cờ sai lầm khi nhắc sếp quá nhiều.

Sếp mình đã U50, cách mình tới 2 thế hệ, nên trí nhớ của anh ấy vốn không được tốt lắm. Có khá nhiều vấn đề trong công việc chung của team, sếp mình nhiều lúc hay bị quên, còn mình ngược lại thì nhớ rất dai và rất kỹ từng chi tiết nhỏ, nên đôi lúc mình hay nhắc sếp phải làm cái này cái nọ. Chẳng hạn đầu tuần rồi meeting với sếp tổng và các phòng ban, sếp tổng có giao team mình một việc cần làm trong tuần này, nhưng tới thứ Sáu là cuối tuần rồi mà mình vẫn không thấy sếp mình đá động gì hết. Theo bản năng, mình không bao giờ muốn cả team mình để xảy ra sai sót gì hay bị sếp tổng đánh giá là làm việc cẩu thả, nên chỉ đơn giản là tag sếp mình trong group chat của team để nhắc.

Và dĩ nhiên, vụ nhắc này không phải một hai lần, tuy rải rác nhưng thống kê lại thì hầu như tuần nào mình cũng nhắc sếp mình một chuyện gì đó. Sở dĩ mình nhắc cũng chỉ vì không muốn có hệ quả nào xảy ra sếp nếu mình quên luôn, mình cũng thường inbox riêng để nhắc và hạn chế nhắc trong group chung. Tuy nhiên, điều mình sơ suất không nghĩ đến đó là đặt mình vào cảm xúc của đối phương. Ngay cả khi mình nhắc đúng và nhắc với thiện ý, thì người bị nhắc – nhất là người già đầu hơn mình 2 thế hệ và có 30 năm trong nghề – cũng sẽ thấy khó chịu khi bị một tấm chiếu mới suốt ngày lải nhải đi nhắc họ.

Mình nghĩ sếp mình có khó chịu, và cảm xúc tiêu cực nếu bạn không giải quyết, bằng một cách nào đó khi tích tụ đủ lượng nó sẽ bộc phát ra ngoài. Và sau một thời gian tích lũy đủ sự khó chịu, câu chuyện giao dịch HĐ của mình với sai sót nhỏ về giao tiếp đó chỉ là một cái cớ cho sếp mình bộc phát sự khó chịu đó ra với mình. Mình có thể cảm được cảm xúc của sếp khi la mình, là anh ấy không hề kiểm soát những gì anh đang nói mà tuôn ào ào ra một tràng những từ ngữ khó chịu theo bản năng.

Bài học kinh nghiệm

Sau case study này, mình rút ra được bài học là trứng đừng nên tỏ ra khôn hơn vịt. Mình quyết định từ nay sẽ không nhắc gì sếp mình nữa, mà để sếp tự chịu trách nhiệm với những gì anh ấy quên – nếu nó có gây ra một hệ quả nào đó.

Tại sao bạn phải lo lắng về hậu quả của một chuyện gì đó, khi người quên nó là sếp bạn? Dĩ nhiên sẽ có trường hợp sếp đổ lỗi ngược lại cho mình, hay các bạn trong team rằng tại sao tụi em không nhắc anh 😀 Nhưng ngay cả khi đỗ lỗi như vậy, tự bản thân anh ấy cũng nhìn nhận rằng cái sự quên vốn dĩ nằm ở anh ta.

Càng đi làm văn phòng thì mới được học khôn thêm nhiều chuyện, mà sợi dây kinh nghiệm rút hoài không bao giờ hết.